Affectation des fonds : pourquoi la « croissance » n’est pas une stratégie de financement

Une entreprise en quête de capitaux sera un jour ou l’autre confrontée à une question d’une simplicité trompeuse : à quoi les fonds serviront-ils exactement ?

La réponse est souvent étonnamment vague. La « croissance », l’« expansion internationale », le « besoin en fonds de roulement » ou les « besoins généraux de l’entreprise » peuvent décrire l’objectif général, mais n’indiquent que très peu de choses à un investisseur ou à un prêteur sur ce qu’il adviendra réellement une fois que les capitaux parviendront à l’entreprise.

Une demande de financement crédible exige plus qu’un simple montant. Elle requiert un lien clair entre les capitaux, leur déploiement et les résultats économiques attendus.

Si une entreprise demande 10 millions d’euros, l’apporteur de capitaux doit pouvoir comprendre pourquoi 10 millions d’euros sont nécessaires plutôt que 6 ou 15 millions, quand ils seront déployés, ce qu’ils financeront et quel effet cette dépense devrait avoir sur l’activité.

L’affectation des fonds n’est donc pas une section secondaire de la présentation. C’est l’un des fondements de l’opération.

D’un montant à un plan d’investissement

Prenons l’exemple d’une entreprise industrielle qui cherche à lever 12 millions d’euros « pour accroître sa production et soutenir sa croissance ».

Cette affirmation est plausible, mais pas particulièrement utile.

Une demande plus crédible pourrait détailler 6 millions d’euros pour une nouvelle ligne de production, 2 millions pour les stocks et créances clients additionnels générés pendant la période de montée en puissance, 1,5 million pour l’ouverture d’un nouveau marché, 1 million pour la technologie et l’automatisation, et 1,5 million de réserve de liquidités pendant la mise en œuvre.

Le montant total n’a pas changé. La qualité de la proposition de financement, si.

L’investisseur ou le prêteur peut désormais analyser si le coût de la ligne de production est correctement estimé, si le besoin en fonds de roulement additionnel est cohérent avec les revenus projetés, quand la nouvelle capacité sera opérationnelle et si la réserve de liquidités est suffisante.

En d’autres termes, la demande de financement est devenue vérifiable.

Ceci est essentiel, car les apporteurs de capitaux professionnels ne décident pas simplement s’ils apprécient l’entreprise. Ils décident s’ils sont à l’aise avec le financement d’un déploiement de capitaux spécifique.

L’affectation des fonds doit expliquer la structure de financement

Différentes utilisations des capitaux justifient naturellement différents instruments de financement.

Des investissements industriels à long terme, censés générer des flux de trésorerie prévisibles sur plusieurs années, peuvent se prêter à une dette à moyen ou long terme. Un besoin temporaire en fonds de roulement peut plutôt nécessiter une facilité de crédit renouvelable ou à court terme. Une acquisition peut requérir un financement d’acquisition, des capitaux propres ou une combinaison des deux. Une expansion à haut risque sur un marché non testé peut être difficile à financer entièrement par de la dette senior.

C’est pourquoi la formule « nous avons besoin de 10 millions d’euros » n’est que le début de la conversation.

Le conseil doit demander ce que chaque euro est censé financer, puis déterminer si la structure de capital proposée correspond à la durée de vie économique et au risque de cette dépense.

Une erreur fréquente consiste à faire l’inverse : le management décide d’abord qu’il veut de la dette ou des fonds propres, puis tente de faire entrer chaque besoin de capital dans cet instrument.

La structure de financement doit découler de l’affectation des fonds, et non la dicter.

Dépenses d’investissement et pertes d’exploitation ne sont pas la même chose

La distinction devient particulièrement importante lorsqu’une entreprise qualifie son besoin de financement de « capital-développement ».

Supposons que deux entreprises cherchent chacune à lever 8 millions d’euros.

L’entreprise A a besoin de ces fonds pour construire une usine qui augmentera sa capacité de production de 40 %, la demande des clients étant déjà en grande partie identifiée.

L’entreprise B prévoit de perdre 8 millions d’euros au cours des dix-huit prochains mois en essayant d’atteindre une taille suffisante pour devenir rentable.

Toutes deux peuvent légitimement décrire ce financement comme du capital de croissance. Sur le plan économique, cependant, les deux propositions sont complètement différentes.

Dans le premier cas, les capitaux sont investis dans un actif identifiable censé générer des flux de trésorerie additionnels. Dans le second, ils financent une période durant laquelle le modèle opérationnel de l’entreprise reste déficitaire en trésorerie.

Cette distinction affectera de manière significative le type de capitaux disponibles, l’évaluation du risque, le rendement attendu et les conditions associées au financement.

Une analyse précise de l’affectation des fonds empêche donc une terminologie générale de masquer la véritable réalité économique de l’opération.

L’affectation des fonds doit être liée à des résultats mesurables

Les dossiers de financement les plus solides ne se contentent pas d’expliquer où va l’argent. Ils expliquent ce que l’argent est censé produire.

Si 5 millions d’euros sont investis dans une capacité de production additionnelle, quelle capacité cela crée-t-il ? Quel chiffre d’affaires incrémental cette capacité peut-elle générer ? Quand la production commence-t-elle ? Quelles sont les marges attendues ?

Si 3 millions d’euros sont alloués à une acquisition, quel est l’EBITDA acquis et quels sont les coûts d’intégration prévus ?

Si des capitaux sont nécessaires pour le besoin en fonds de roulement, quelle croissance des créances clients ou des stocks justifie ce besoin, et quand ce fonds de roulement devrait-il se reconvertir en trésorerie ?

Cela ne signifie pas que chaque investissement doit avoir un retour immédiat ou parfaitement mesurable. La technologie, le développement de la marque et l’expansion géographique peuvent avoir des périodes de retour sur investissement plus longues ou moins prévisibles.

Mais la logique économique doit rester intelligible.

L’affectation des fonds doit faire le lien entre le financement demandé aujourd’hui et l’entreprise que la société espère devenir demain.

Le montant demandé doit résister à l’examen

Un autre problème récurrent survient lorsque le montant du financement semble avoir été choisi avant que les besoins sous-jacents n’aient été calculés.

Le management peut décider au départ de vouloir lever 20 millions d’euros parce que ce montant est rassurant ou parce qu’il représente ce que le marché est supposé pouvoir fournir.

Cependant, une fois le plan de dépenses examiné, il se peut que l’entreprise n’ait un besoin crédible que de 13 millions d’euros.

Lever plus de capitaux que nécessaire n’est pas automatiquement positif. La dette génère des intérêts et des obligations de remboursement. Les fonds propres créent de la dilution. Des capitaux non déployés au bilan peuvent donc imposer un coût sans produire de rendement correspondant.

Le problème inverse est tout aussi grave. Sous-estimer le besoin en capital peut forcer l’entreprise à se tourner de nouveau vers le marché avant que l’investissement initial n’ait produit ses résultats, souvent depuis une position de négociation plus faible.

Un bon conseil doit donc remettre en question le montant demandé plutôt que de se contenter de le présenter.

La question pertinente est : de combien de capital l’entreprise a-t-elle réellement besoin pour exécuter son plan avec une marge de sécurité raisonnable ?

Le calendrier est aussi important que le montant

Une entreprise peut avoir un besoin réel de 20 millions d’euros sur trois ans sans pour autant avoir besoin de 20 millions d’euros dès le premier jour.

Si 5 millions d’euros sont requis immédiatement, 7 millions supplémentaires après douze mois et le solde uniquement une fois que des jalons spécifiques ont été atteints, une structure de financement par étapes peut être plus efficace.

Cela peut réduire les coûts de financement et, dans une opération en fonds propres, potentiellement réduire la dilution si les capitaux ultérieurs sont levés à une valorisation plus élevée après l’atteinte des jalons.

Cela peut également améliorer le profil de risque pour l’apporteur de capitaux en liant les financements additionnels à l’exécution.

L’analyse de l’affectation des fonds doit donc prendre en compte le moment où les capitaux sont nécessaires, et pas seulement leur montant total.

Ceci est particulièrement important pour les entreprises fonctionnant par projet, les programmes d’acquisition, les situations de développement et les sociétés engageant des dépenses d’investissement substantielles.

Ce que les investisseurs et les prêteurs déduisent de la réponse

La discussion sur l’affectation des fonds renseigne également l’apporteur de capitaux sur le management lui-même.

Une équipe capable d’expliquer précisément pourquoi elle a besoin de 12 millions d’euros, comment ce montant a été calculé, quand il sera dépensé et quels résultats sont attendus fait preuve d’une certaine discipline financière.

Une équipe qui ne peut expliquer pourquoi elle a besoin de 12 millions d’euros plutôt que de 10 millions soulève une autre question : avec quel soin le business plan sous-jacent a-t-il réellement été préparé ?

Pour cette raison, l’affectation des fonds n’est pas un simple échéancier financier. C’est aussi un indicateur de la compréhension par le management de ses propres besoins en capitaux.

Les investisseurs et prêteurs professionnels remettront souvent en question les hypothèses individuelles, précisément pour voir si la demande de financement a été construite en partant des besoins de l’entreprise ou simplement en partant du montant souhaité.

Les capitaux doivent avoir une mission

Toute opération de financement commence par un besoin d’argent, mais une proposition de financement sérieuse doit aboutir à quelque chose de bien plus précis.

Les capitaux doivent avoir un objectif défini, un calendrier de déploiement et une logique économique identifiable. Le montant demandé doit être cohérent avec le business plan, et l’instrument de financement doit être adapté à ce que les fonds sont censés accomplir.

La « croissance » peut expliquer pourquoi une entreprise veut des capitaux.

Elle n’explique pas pourquoi quelqu’un devrait les lui fournir.

Une affectation des fonds crédible, si.

La question la plus utile pour le management n’est donc pas simplement : « Combien de capitaux voulons-nous lever ? »

C’est plutôt : « Quelle mission spécifique ces capitaux accompliront-ils une fois dans l’entreprise ? »