La réunion avec le management : la rencontre des chiffres et de l’humain

Au moment où un investisseur ou un prêteur rencontre l’équipe de direction d’une entreprise, il a souvent déjà examiné les états financiers, le business plan, la demande de financement et les documents préliminaires d’audits (due diligence).

Sur le papier, l’opportunité peut sembler attrayante.

La réunion avec le management est le moment où l’apporteur de capitaux commence à évaluer si les personnes derrière ces chiffres sont aussi crédibles que les chiffres eux-mêmes.

C’est pourquoi une réunion avec le management ne doit jamais être considérée comme un simple exercice de présentation ou une étape protocolaire du processus. Elle fait partie intégrante de la décision d’investissement.

Une réunion réussie peut accroître de manière significative la confiance dans une opération. Une réunion décevante peut créer des doutes qu’aucun modèle financier ne peut facilement dissiper.

L’objectif n’est pas de répéter la présentation

L’une des erreurs les plus courantes consiste à passer la majeure partie de la réunion à lire des diapositives que l’investisseur a déjà reçues.

L’apporteur de capitaux n’a pas besoin que le management répète que le chiffre d’affaires est passé de 30 millions d’euros à 38 millions d’euros. Il veut comprendre pourquoi il a augmenté, si cette croissance est durable et ce que ferait le management si les hypothèses qui sous-tendent les prévisions s’avéraient erronées.

Les réunions les plus utiles passent donc rapidement de la présentation à la discussion.

Si l’entreprise prévoit de pénétrer deux nouveaux marchés, qui dirigera cette expansion ? L’entreprise a-t-elle déjà testé la demande ? Quel est le montant de l’investissement requis avant que ces nouveaux marchés ne deviennent rentables ?

Si les marges doivent s’améliorer de trois points de pourcentage, qu’est-ce qui produit spécifiquement cette amélioration ?

Si l’entreprise a l’intention de réaliser des acquisitions, le management a-t-il l’expérience de leur intégration ?

La réunion est le moment où des prévisions financières deviennent un projet opérationnel.

Connaître les chiffres est différent de les mémoriser

Les investisseurs et les prêteurs n’attendent pas de chaque dirigeant qu’il se souvienne de chaque ligne des comptes.

En revanche, ils attendent du management qu’il comprenne les mécanismes économiques de l’entreprise.

Un PDG doit connaître les principaux moteurs de revenus, les marges, les clients principaux et les priorités stratégiques. Un directeur financier doit être capable d’expliquer la génération de trésorerie, le besoin en fonds de roulement, l’effet de levier et les hypothèses qui sous-tendent les prévisions.

Les questions iront souvent au-delà des chiffres présentés.

Qu’advient-il de l’EBITDA si le plus grand client réduit ses volumes de 20 % ? Quel est le besoin en fonds de roulement supplémentaire requis si le chiffre d’affaires croît plus vite que prévu ? Que se passe-t-il si la nouvelle usine de production ouvre avec six mois de retard ?

Les bonnes équipes de direction n’ont pas nécessairement une réponse chiffrée immédiate à chaque question hypothétique.

Ce qui importe, c’est qu’elles démontrent leur maîtrise de l’activité sous-jacente.

Il y a une différence significative entre dire « Je n’ai pas le chiffre exact avec moi, mais nous pourrons vous le fournir après la réunion » et tenter d’improviser une réponse qui s’avère ensuite incohérente avec le modèle financier.

La crédibilité a plus de valeur que le fait de paraître infaillible.

Les questions difficiles font partie du processus

Les équipes de direction interprètent parfois les questions difficiles comme la preuve qu’un investisseur n’apprécie pas l’entreprise.

Souvent, c’est le contraire.

Un apporteur de capitaux sérieux a besoin de comprendre ce qui pourrait mal tourner avant d’engager des fonds.

Pourquoi l’EBITDA a-t-il baissé l’année dernière ? Pourquoi deux cadres dirigeants sont-ils partis ? Pourquoi la concentration client augmente-t-elle ? Pourquoi l’entreprise n’a-t-elle pas atteint son budget à deux reprises ?

Les réponses défensives sont rarement utiles.

Si les marges ont baissé parce que les coûts des matières premières ont augmenté plus vite que la capacité de l’entreprise à répercuter ces hausses sur ses clients, expliquez-le. Expliquez ensuite ce qui a changé : peut-être que des contrats ont été renégociés, des mécanismes d’indexation des prix introduits ou de nouveaux fournisseurs sécurisés.

La réponse la plus solide suit généralement un schéma simple :

identifier le problème, quantifier son impact et expliquer ce que le management a fait pour y remédier.

Les investisseurs expérimentés savent que les entreprises rencontrent des problèmes.

Une équipe de direction qui comprend ses problèmes peut inspirer plus de confiance qu’une équipe qui soutient qu’il n’y en a aucun.

La cohérence au sein de l’équipe de direction est essentielle

Une réunion avec le management peut également révéler si l’organisation est véritablement alignée.

Supposons que le PDG décrive le financement comme des capitaux destinés à l’expansion internationale, tandis que le directeur financier explique plus tard que la plupart des fonds seront nécessaires pour financer les besoins en fonds de roulement existants.

Les deux affirmations peuvent contenir une part de vérité, mais ensemble, elles créent une incertitude quant à l’objectif réel de l’opération.

Le même problème se pose si le management exprime des points de vue divergents sur la croissance attendue, la stratégie d’acquisition ou l’effet de levier.

C’est pourquoi la préparation doit inclure un alignement interne avant la réunion.

Il n’est pas nécessaire que tout le monde utilise un langage identique. Il est en revanche indispensable que tous partagent la même compréhension de la stratégie de l’entreprise, de sa situation financière et de son besoin de financement.

Les contradictions sont particulièrement préjudiciables car elles soulèvent une préoccupation plus large : si le management n’est pas aligné lors de la levée de fonds, comment le sera-t-il lors de l’exécution du plan ?

Les personnes derrière les prévisions sont importantes

Les modèles financiers supposent souvent que le management reste en place et exécute le plan avec succès.

Cette hypothèse mérite d’être examinée de près.

Un investisseur peut vouloir comprendre quels dirigeants sont réellement essentiels à l’activité, si le deuxième niveau de management est solide et à quel point l’entreprise reste dépendante de son fondateur.

Prenons l’exemple d’une entreprise dirigée par son fondateur où le PDG gère personnellement les relations avec les cinq plus grands clients.

Cela peut démontrer une capacité commerciale impressionnante. Cela peut aussi révéler un risque de concentration autour d’une seule personne.

La question pertinente devient alors de savoir si ces relations appartiennent à l’entreprise ou, de fait, au fondateur.

De même, un plan de croissance ambitieux peut nécessiter des compétences que l’organisation ne possède pas encore. Doubler la taille d’une entreprise peut exiger une fonction finance plus robuste, un leadership commercial supplémentaire ou un reporting plus sophistiqué.

Une équipe de direction crédible doit être capable de reconnaître ces lacunes.

Dire « nous devons recruter un directeur des opérations avant de pénétrer trois nouveaux marchés » peut être considérablement plus convaincant que de prétendre que l’organisation existante peut absorber une croissance illimitée.

L’investisseur évalue également la relation

Particulièrement dans les opérations en capitaux propres, la réunion avec le management est aussi le début d’une potentielle relation à long terme.

Un investisseur en private equity peut siéger au conseil d’administration pendant cinq ans. Un investisseur minoritaire peut exiger une interaction régulière avec le management. Même un prêteur peut avoir besoin d’un reporting trimestriel et d’un dialogue continu sur les covenants ou les développements stratégiques.

L’apporteur de capitaux pose donc des questions qui vont au-delà de la simple compétence.

Comment le management réagit-il lorsqu’il est mis au défi ? Communique-t-il de manière transparente ? Les sujets difficiles peuvent-ils être abordés de manière constructive ? L’équipe est-elle réceptive aux contributions externes sans en devenir dépendante ?

Ces caractéristiques sont difficiles à retranscrire dans une feuille de calcul, mais elles deviennent importantes une fois que des capitaux externes entrent dans l’entreprise.

Une entreprise peut être financièrement attrayante et pourtant devenir une opération indésirable si les parties concluent qu’une collaboration sera inutilement difficile.

Le conseil doit préparer le management, pas lui dicter un script

Le rôle du conseil avant la réunion est important, mais il ne doit pas consister à enseigner au management des réponses artificielles.

Les réponses trop répétées sont généralement faciles à déceler.

La préparation doit plutôt se concentrer sur les sujets susceptibles de retenir l’attention : la performance historique, les hypothèses des prévisions, l’affectation des fonds, l’effet de levier, la concentration client, les lacunes du management et les principaux risques de l’opération.

Le management doit savoir d’où viendront probablement les questions difficiles et s’assurer que les faits pertinents sont disponibles.

Le conseil doit également décider qui répond à quoi.

Le PDG n’a pas besoin de répondre à des questions détaillées sur l’échéancier de la dette si le directeur financier est mieux placé pour le faire. De même, le directeur financier ne doit pas nécessairement mener une discussion sur la stratégie commerciale si cela relève clairement de la responsabilité du PDG.

Une bonne réunion doit ressembler à une équipe de direction compétente discutant de sa propre entreprise — et non à plusieurs dirigeants rivalisant pour répondre à chaque question.

Quand les chiffres rencontrent l’humain

L’information financière indique à un investisseur ce que l’entreprise a accompli et ce que le management prévoit d’accomplir ensuite.

La réunion avec le management teste si la confiance dans les personnes censées atteindre ces objectifs est suffisante.

Les équipes de direction les plus solides ne sont pas nécessairement les présentateurs les plus brillants. Ce sont celles qui comprennent leur activité, connaissent leurs chiffres, identifient leurs risques et peuvent expliquer clairement leurs décisions.

Elles n’évitent pas les questions difficiles. Elles y répondent.

Et elles n’essaient pas de démontrer que rien ne peut mal tourner. Elles démontrent que si quelque chose tourne mal, elles comprennent suffisamment bien l’entreprise pour réagir.

C’est pourquoi une réunion avec le management peut changer le cours d’un processus de financement.

C’est le moment où le dossier d’investissement cesse d’être uniquement un ensemble d’hypothèses sur le papier pour devenir un jugement sur les personnes qui devront transformer ces hypothèses en résultats.