Le 21 septembre, la Commission européenne a présenté l’Union de l’épargne et des investissements comme un élément central d’un marché unique plus intégré : il s’agit de mieux relier les financements privés aux besoins d’investissement européens. L’intuition économique est claire. L’Europe dispose d’une épargne importante, de besoins stratégiques considérables et d’entreprises capables de changer d’échelle. Mais aucune de ces réalités ne signifie qu’une entreprise de croissance puisse lever le bon capital, auprès des bons investisseurs, pour le montant requis et au moment où elle en a besoin.

Cette distinction est essentielle. Le langage public donne parfois l’impression qu’un réservoir de capitaux attend simplement d’être raccordé. Or, entre le dépôt d’un ménage et un tour de table de scale-up s’enchaînent plusieurs décisions d’investissement, chacune avec son budget de risque, ses contraintes de liquidité, sa réglementation, sa gouvernance et son exigence de rendement. Le capital peut être abondant à l’échelle macroéconomique tout en restant inaccessible à une entreprise donnée.

Les 8 000 milliards d’euros sont un scénario, pas une enveloppe disponible

La Banque centrale européenne estime que les ménages de l’Union détiennent environ un tiers de leurs actifs financiers en numéraire et en dépôts. Dans un scénario contrefactuel où leur ratio dépôts-actifs financiers se rapprocherait de celui des ménages américains, la BCE calcule qu’un encours pouvant atteindre 8 000 milliards d’euros pourrait être réorienté vers des placements de marché à long terme.

Ce chiffre donne un ordre de grandeur. Il ne décrit pas des capitaux en attente d’affectation au venture capital européen. Les dépôts répondent à des besoins de liquidité et de préservation du capital. Les épargnants n’ont ni le même âge, ni les mêmes revenus, ni la même tolérance au risque, ni le même horizon. Les investissements de marché comprennent les actions cotées, les obligations et les fonds diversifiés, pas uniquement le capital de croissance non coté. La diversification internationale peut être rationnelle ; la liquidité, l’adéquation du produit et le rendement ne deviennent pas secondaires parce qu’un objectif de politique économique existe.

La conclusion utile est plus précise : l’Europe ne souffre pas seulement d’un manque de richesse financière. Elle rencontre un problème d’allocation et d’intermédiation. L’enjeu est de savoir si les produits, les mandats et les marchés peuvent transformer une partie de l’épargne longue en capital assumant le risque, sans affaiblir la protection des investisseurs ni présenter des actifs privés comme liquides.

Une scale-up ne lève pas des fonds auprès de « l’épargne européenne »

Une entreprise lève auprès d’investisseurs dont le mandat est compatible avec l’opération. Ceux-ci peuvent être soumis à une taille minimale ou maximale de ticket, une exposition sectorielle déterminée, des droits de gouvernance, une fourchette de participation, la présence de co-investisseurs, des exigences de liquidité et une perspective de sortie crédible. Un fonds de pension investira souvent par l’intermédiaire d’un gestionnaire plutôt qu’en direct. Un assureur peut être contraint par son cadre prudentiel. Un investisseur particulier n’accédera à l’entreprise qu’au travers d’un produit réglementé et diversifié. Un fonds de venture capital peut connaître parfaitement la technologie tout en ne disposant plus de réserves suffisantes pour un tour avancé.

C’est pourquoi la chaîne de transmission compte davantage que le stock d’épargne. Elle comporte au moins six maillons :

Participation : les ménages doivent disposer de solutions adaptées, compréhensibles et accessibles pour investir au-delà des dépôts.
Mandat : les investisseurs institutionnels doivent avoir une gouvernance et un budget de risque compatibles avec des actions de long terme.
Véhicule : les fonds doivent atteindre une taille suffisante, pouvoir investir dans plusieurs juridictions et financer les tours suivants.
Marché : la supervision, la fiscalité, l’exécution juridique et les infrastructures ne doivent pas rendre l’allocation transfrontalière disproportionnellement coûteuse.
Entreprise : l’émetteur doit être lisible pour un investisseur institutionnel en matière de reporting, de gouvernance, d’économie unitaire et d’emploi des fonds.
Sortie : l’introduction en Bourse, la cession stratégique, le secondaire ou la continuation doivent offrir des scénarios suffisamment crédibles pour valoriser la durée et la liquidité.

Un seul maillon fragile suffit à bloquer le flux, même si tous les autres fonctionnent.

La taille des fonds et celle du marché sont deux problèmes distincts

Les travaux 2026 de la BCE sur le venture capital indiquent que l’Europe a besoin de fonds plus importants et d’une base institutionnelle plus large, notamment pour les entreprises dépassant le financement initial. Ils insistent aussi sur l’investissement transfrontalier et sur l’environnement de marché dans son ensemble. L’étude de la Banque européenne d’investissement sur le scale-up gap relie, elle aussi, les contraintes de financement aux trajectoires de relocalisation et de sortie.

Des fonds plus grands peuvent engager des montants supérieurs et réserver davantage de capital aux tours suivants. Mais leur taille ne crée pas, à elle seule, un marché européen. Le gestionnaire doit encore composer avec l’éligibilité des investisseurs, la distribution, la fiscalité, la documentation, le droit des sociétés et plusieurs marchés de sortie. De son côté, l’entreprise doit démontrer que son modèle commercial peut franchir les frontières sans que la complexité progresse plus vite que le chiffre d’affaires.

C’est tout l’intérêt de l’agenda plus large de la Commission. Le Scaleup Europe Fund, dont la taille cible est de 5 milliards d’euros et dont les premiers investissements sont en cours, vise à renforcer les capacités dans certains secteurs technologiques stratégiques. Le régime EU Inc. proposé cherche à réduire la fragmentation du droit des sociétés. L’European Innovation Act traite d’autres obstacles à la commercialisation et au passage à l’échelle. Ces instruments agissent sur des maillons différents. Aucun ne remplace les autres et aucun ne rend inévitable le financement d’une entreprise donnée.

Les capitaux étrangers ne sont pas le problème

Les scale-ups européennes ont souvent besoin d’investisseurs internationaux pour leur capital, leur expertise sectorielle, leurs réseaux commerciaux et leur expérience des tours avancés. La préoccupation exprimée par la BCE ne porte pas sur l’investissement étranger en lui-même. Elle concerne la capacité de l’Europe à conserver une part des bénéfices économiques créés par les entreprises issues de son écosystème d’innovation.

La question stratégique se pose donc autrement. Il ne s’agit pas de rendre l’entreprise moins internationale, mais de permettre à l’Europe de participer au financement, à la gouvernance, à la croissance et à la liquidité future de ses meilleures entreprises. Un tour solide peut réunir des capitaux européens et non européens. L’essentiel est de savoir si l’entreprise dispose d’un véritable choix — ou si elle dépend d’une seule source parce que le marché local n’atteint pas la taille requise.

Pour le conseil d’administration, la diversification des investisseurs n’est donc pas une affaire de drapeau. Elle concerne la concentration, la capacité à suivre, la rapidité de décision, l’adéquation sectorielle, la gouvernance et l’accès aux marchés sur lesquels l’entreprise souhaite se développer.

La préparation de l’entreprise fait partie de l’infrastructure de marché

Les réformes prendront du temps. Une entreprise qui prépare un financement dans les douze à vingt-quatre prochains mois ne peut pas attendre que l’architecture des marchés devienne fluide. Elle peut en revanche supprimer les frictions évitables dans sa propre opération.

La préparation doit commencer par une architecture de financement, et non par une liste de noms d’investisseurs. Le conseil doit préciser les capitaux nécessaires pour chaque étape, les éléments probants que chaque tranche permettra d’obtenir, le scénario de liquidité défavorable et les instruments adaptés au risque. La structure doit ensuite être confrontée aux mandats plausibles : taille du ticket, stade, secteur, géographie, participation, gouvernance, capacité de réinvestissement et horizon de rendement.

La préparation transfrontalière doit être concrète. La structure du groupe, la propriété intellectuelle, les dispositifs d’emploi, le périmètre réglementaire, la situation fiscale et les flux intragroupe doivent pouvoir être expliqués sans demander à l’investisseur de prendre en charge une complexité non résolue. Le plan d’affaires doit distinguer revenus contractés, pipeline qualifié et ambition managériale. La data room doit réconcilier la table de capitalisation, les droits des actionnaires, les instruments historiques et la position pleinement diluée.

Cela ne garantit pas le financement. Cela transforme un récit intéressant en processus investissable.

Sept frictions à tester avant de lancer le processus

Avant d’approcher le marché, une scale-up peut confronter son financement à sept questions :

Adéquation au mandat : quels types d’investisseurs peuvent réellement détenir l’instrument et l’exposition proposés ?
Architecture du tour : un chef de file peut-il ancrer l’opération, ou faut-il un syndicat, une combinaison public-privé ou plusieurs closings ?
Capacité de suivi : les investisseurs retenus pourront-ils accompagner le prochain tour si le calendrier des étapes évolue ?
Lisibilité transfrontalière : quels éléments juridiques, fiscaux, réglementaires ou sociétaires ajoutent de la due diligence ou des autorisations ?
Éléments probants : quelles hypothèses sont contractées, vérifiables indépendamment ou encore dépendantes de l’exécution ?
Gouvernance : quels droits, quelles informations et quels mécanismes de décision sont proportionnés au capital et au risque ?
Liquidité : quelles voies de sortie ou de secondaire restent crédibles si la Bourse, une cession ou le prochain tour prennent du retard ?

Les réponses peuvent être complexes. Elles doivent être explicites.

L’intégration doit se mesurer à la transmission, pas aux annonces

L’Union de l’épargne et des investissements produira ses effets si elle réduit la distance entre des épargnants recherchant un rendement de long terme adapté, des institutions capables de porter le risque, des fonds d’une taille suffisante et des entreprises prêtes à employer le capital efficacement. Les progrès doivent donc être observés à l’entrée, lors de l’expansion et à la sortie — pas uniquement à travers le montant d’épargne qui pourrait théoriquement être réalloué.

Pour une entreprise, la leçon immédiate est tout aussi concrète. « L’Europe dispose d’une épargne importante » n’est pas une stratégie de financement. Une stratégie crédible identifie les investisseurs dont le mandat est adapté, construit une structure qu’ils peuvent analyser, réduit les ambiguïtés transfrontalières, préserve les options et démarre avant que la trésorerie ne transforme la négociation en nécessité.

CGPH Banque d’affaires accompagne les entreprises et leurs actionnaires dans la stratégie de financement, l’analyse de la préparation au capital, la structuration des processus transfrontaliers et la coordination avec les investisseurs, dans le cadre d’un mandat défini. Les décisions d’investissement ainsi que les questions juridiques, fiscales, comptables, réglementaires, de prise ferme et de placement relèvent des professionnels qualifiés et autorisés compétents.

Sources

Cet article est fourni à titre d’information générale uniquement et ne constitue pas un conseil en investissement, financement, droit, fiscalité, comptabilité ou réglementation. EU Inc. est une proposition soumise au processus législatif ; sa disponibilité et ses modalités finales demeurent incertaines.